绩效考评

　　留学群专题“单位年度绩效考评自评报告”推荐内容。

　　报告具有单向性、陈述性、事后性的特点，当我们的工作任务收尾时。往往都需要撰写报告，我们在写报告时需要考虑哪些？下面是由留学群的编辑为大家带来的单位年度绩效考评自评报告，请继续阅读本文相关内容！

单位年度绩效考评自评报告 篇1

　　xxxx有限公司（以下简称“公司”）本着对自身“严要求，高要求”的企业管理理念，参照《企业内部控制基本规范》及其配套指引对国内上市公司的内控合规要求，结合网贷行业监管要求和公司内部相关管理制度，对公司20xx年内部控制体系的设计和运行有效性进行了自我评价。现将自评情况报告如下：

　　一、内部控制自我评价结论

　　根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于20xx年度评价期间内，公司未发现财务报告相关的内部控制重大缺陷。公司确认已参照内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面运行了有效的财务报告相关的内部控制。

　　根据公司非财务报告相关的内部控制重大缺陷认定情况，于20xx年度评价期间内，公司未发现非财务报告相关的内部控制重大缺陷。

　　此次内控自评，公司对体系运行以来的设计及执行缺陷进行了全面排查，虽未发现任何重大内控缺陷，但仍发现内控重要缺陷3个，一般内控缺陷24个。截止报告发布日公司内控部已组织各单位制定详尽的缺陷整改计划并着手落实整改措施，预计公司于20xx年3月底之前能全面完成缺陷整改。

　　二、内部控制自我评价范围及方法

　　本次纳入评价范围的单位为公司总部各部门及各下属分公司，纳入评价范围单位的资产总额占公司合并报表资产总额的57%，营业收入占公司合并财务报表营业收入的52%。纳入评价范围的主要业务和事项覆盖：公司层面、经营业务管理、综合管理、财务管理、信息系统管理等6个业务领域共计26个二级流程，并重点关注出借业务管理、借款业务管理、财务管理、信息系统管理等默认高风险领域。上述纳入评价范围的单位、业务、事项以及高风险领域涵盖了公司经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。

　　公司严格按照国家监管机构发布的《企业内部控制评价指引》相关规定执行内部控制评价程序，综合采用了个别访谈、实地查验、抽样检查和比较分析等方法，对公司内部控制的设计及运行情况进行了客观评价。

　　三、xx内部控制体系建设及运行情况

　　公司于20xx年9月聘请国际知名的xxxx会计师事务所提供企业内控体系建设咨询服务，于此启动了xx内部控制体系的持续建设工作。xx内控部门牵头各业务部门及下属单位系统性开展了为期9个月的经营管理制度和核心业务流程的梳理、全面风险评估及风险控制活动设计等工作，并于20xx年7月完成项目验收，建立起了与公司经营规模、业务范围、风险水平等相适应的内部控制管理体系，编制了第一版《xxxx内部控制手册》。

　　公司现有内部控制体系覆盖全部6个核心业务领域，涵盖架构管理、发展战略、全面风险管理、内部监督、反洗钱管理等26个二级流程、105个三级流程。在公司高层领导及内控部的大力推进下，该内控体系已在总部各部门及下属各分公司稳步运行。

　　为持续深入推进内部控制体系运行，公司已挑选业务熟练、具备风险防范意识的业务骨干人员，组建了一支120余人且分布...

　　为了能够让员工以更加饱满的热情投入到工作之中，就必须要制定一系列合理的绩效考评策略。留学群认为，绩效考评对于企业发展至关重要。那么，主要的绩效考评方法有哪几种呢?一起来了解一下吧!

　　主要的绩效考评方法有哪几种?

　　一、实绩统计法

　　实绩统计法又称成果记录法，这种方法主要是利用各种原始生产(工作)记录和其他记录统计资料直接反映员工的工作成果，以此来考核员工的绩效。

　　实绩考评法主要适用于工作任务明确、稳定，且工作成果能够用量化形式予以表示的工作岗位，比如生产线上的工人便适用于这种考评方法。企业在应用实绩考评法时，应尽可能把反映员工工作成果的所有指标都包括进来，以便全面考察每一位员工的工作成果。

　　二、调查询问法

　　所谓调查询问法，即通过访谈、座谈、问卷等形式对工作人员实施考核评价。根据调查询问的手段不同，可将调查询问法分为以下三种形式。

　　1.访谈法

　　应用访谈法时，可选择的访谈对象有两种：一是被考核者本人;二是与被考核者有关联的第三人。访谈法的突出优点是，使考核更加深入具体，有助于从多角度审视员工的绩效，不过访谈法也有一定的局限性，那就是工作量大，耗时较长，如果被考核者的人数比较多的话，将不适用于访谈法。

　　2.座谈法

　　座谈法即通过召开各种形式的座谈会，来收集对被考评者的评价意见，从而对被考评者的工作表现作出论断。

　　座谈法适用于需要得到全面、细致且有一定深度评价意见的考核，如对企业各级管理人员的考核。通过座谈法实施绩效考核有如下注意事项：

　　(1)选择合适的与会者，与会者既要有一定的代表性，也必须能够发表具有评价参考价值的意见。

　　(2)会议主持人员要善于创造大家能够畅所欲言的会场气氛。

　　(3)会议主持人员要善于驾驭、控制、引导会议的进程。

　　(4)会议开展的过程中要做好记录和意见整理。

　　3.问卷法

　　问卷法是通过发放、填写、回收、整理、汇总各种考核问卷表，对人员进行考核评价的方法。问卷法的优点是能够收集到大量人员的评价信息，能够综合反映出人们的倾向性意见，并且所需的工作量也不大。

　　问卷法的缺点则表现在，由于受文字表达和问卷格式的限制，导致很难使意见得到充分发挥，因而难以实现较深层次的分析评价。

　　三、图尺度评价法

　　图尺度评价法(graphic rating scale)也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价工具之一。在应用图尺度评价法时，事先列举出一些组织所期望的绩效构成要素(如质量、数量或个人特征等)，还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

　　图尺度评价法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评某一职位人员的具体表现。通常来说，考评者可以先从被考评者所在职位的职位说明书提取指标的维度，然后从职位说明书中选取与该职位密切相关的关键职能领域，再总结分析出关键绩效指标，并为各指标项标明重要程度，即确定出权重，...

　　现在的企业都会对员工进行考核，这就能够判断员工的能力以及工作成绩。下面留学群就带大家来看看绩效考核和绩效考评一样吗，绩效考核和绩效考评有何么不同。

　　绩效考核和绩效考评一样吗

　　绩效考核和绩效考评不是一个概念，但两者同时归属于绩效管理体系。绩效考核的主体是绩效考核这个数据的考察审核过程，也就是在绩效管理中对岗位指标的结果进行审核评分的过程称之为绩效考核。绩效考评是一个评价过程，对于人力资源管理的意义在于将前期的绩效计划在工作完成之后做审核和量化评估，得出准确的结果，已备下一个环节绩效评价使用。

　　绩效考核和绩效考评有什么不同

　　绩效考评是一个正式的员工评估制度，是一个考评者根据特定的程序、特定的方法和预定的量化指标和标准，对员工或团队的行为和结果进行测量、考评和评价的过程。绩效考评是企业管理者和员工之间的管理沟通活动。绩效考评的结果会直接影响许多员工的切身利益，比如薪酬调整、奖金发放、工作晋升和辞退等等。而绩效考核的主体是绩效考核这个数据的考察审核过程，也就是在绩效管理中对岗位指标的结果进行审核评分的过程称之为绩效考核。

　　企业对于员工的绩效都很重视，很多人想知道绩效考核和绩效考评一样吗，据留学群了解，绩效考核和绩效考评是两个概念，并不完全一样。

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　　中级经济师2020经济基础考试知识点：财政支出绩效考评的含义

　　1、财政支出绩效的含义：

　　财政支出绩效是指财政支出目标完成所取得的效果、影响及其效率。

　　建立财政支出绩效评价体系的核心是把现代市场经济的一些理念融入财政预算支出管理中。

　　2、财政支出绩效考评：

　　财政支出绩效考评是指运用一定的考核方法、量化指标及评价标准，对部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，以及为实现这一目标而安排的预算的执行结果所进行的综合性考核与评价。

　　财政支出绩效评价的主体是政府及其财政部门；

　　财政支出绩效评价的对象是使用财政资金的部门或机构；

　　财政支出绩效评价的内容是公共委托-代理事项；

　　财政支出绩效评价的原则是 “3E”原则即经济性、效率性、效果性。后来在3E基础上又加入了 “公平性”。

　　（1）经济性：是指从事某一项活动并使其达到合格质量的条件下耗费资源的最小化，它主要关注的是投入和整个过程中的成本。

　　（2）效率性：是指投入资源和产出的产品、服务或其他成果之间的关系，即以一定的投入取得最大的产出或以最小的投入取得一定的产出，即支出是否讲究效率。

　　（3）效果性：是指目标实现的程度和从事一项活动时期望取得的成果和实际取得的成果之间的关系。

　　“3E”原则要求对财政支出资金使用绩效的评价，不能片面的、孤立的分析其中的某一个要素，要从经济性、效率性和效果性三个方面进行综合考察、分析和评价。

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　　中级经济师2020经济基础考试知识点：财政支出绩效评价

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　　中级经济师2020经济基础常考知识点：西方财政支出绩效考评

　　西方财政支出绩效考评如下：

　　1.财政支出绩效考评含义

　　财政支出绩效考评是指运用一定的考核方法、量化指标及评价标准，对部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，以及为实现这一目标而安排的预算的执行结果所进行的综合性考核与评价。

　　2.财政支出绩效评价的主体

　　财政支出绩效评价的主体是政府及其财政部门。

　　3.财政支出绩效评价的对象

　　财政支出绩效评价的对象是使用财政资金的部门或机构。

　　4.财政支出绩效评价的内容

　　财政支出绩效评价的内容是公共委托-代理事项。

　　5.财政支出绩效评价的原则

　　财政支出绩效评价的原则是“3E”原则即经济性、效率性、效果性。后来在3E基础上又加入了“公平性”。

　　（1）经济性：是指从事某一项活动并使其达到合格质量的条件下耗费资源的最小化，它主要关注的是投入和整个过程中的成本。

　　（2）效率性：是指投入资源和产出的产品、服务或其他成果之间的关系，即以一定的投入取得最大的产出或以最小的投入取得一定的产出，即支出是否讲究效率。

　　（3）效果性：是指目标实现的程度和从事一项活动时期望取得的成果和实际取得的成果之间的关系。

　　注：“3E”原则要求对财政支出资金使用绩效的评价，不能片面的、孤立的分析其中的某一个要素，要从经济性、效率性和效果性三个方面进行综合考察、分析和评价。

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　　中级经济师2020经济基础考试知识点：财政支出绩效评价

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　　绩效考评的影响因素

　　绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下：

　　绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：

　　一、分布误差

　　从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形。常见的有三种：

　　(一)宽厚误差

　　1.概念：宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

　　2.原因：

　　(1)评价标准过低造成的;

　　(2)主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价;

　　(3)采用了主观性很强的考评标准和方法;

　　(4)在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通;

　　(5)“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉;

　　(6)对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇;

　　(7)“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工; ’

　　(8)尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升;

　　(9)对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。

　　3.缺点

　　(1)考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向;

　　(2)不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。

　　(二)苛严误差

　　1.概念：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

　　2.原因：

　　(1)可能是因为评定标准过高造成的;

　　(2)惩罚那些难以对付不服管理的人;

　　(3)迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据;

　　(4)压缩提薪或奖励人数的比例;

　　(5)自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。

　　3.缺点

　　(1)考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围;

　　(2)考评结果过于苛刻，对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。

　　(三)集中趋势和中间倾向

　　1.概念：集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异。

　　2.原因：

　　评定标准不明确或主管在评定工作中平均...

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　　绩效考评指标体系设计

　　一、两种建立绩效指标的方法

　　(一)基于经济增加值EVA的绩效指标

　　Economic Value Added, EVA企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。

　　以EVA为基础，建立了一套绩效管理与薪酬激励体系4M，即评价指标Measurement、理念体系Mindset、激励制度Motivation、管理体系Management。

　　EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。

　　EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。

　　EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定;二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。

　　(二)绩效棱镜

　　绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。

　　绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。

　　较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。

　　二、关键绩效指标体系的设计

　　企业层面KPI来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268表4-1

　　(一)战略地图

　　战略地图用来描述“企业如何创造价值”。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。战略地图中的每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。

　　战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。

　　(二)任务分工矩阵

　　战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。P268 表4-2

　　任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。P269 表4-3

　　(三)目标分解鱼骨图

　　在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI;同样，这种方法也适...