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⬮ pmc月工作总结及工作规划
时光如白驹过隙，转眼间20xx年已经到来！
岁月匆匆，过去的20xx年，PMC部门的同事们各有不同的感受与感慨。而对20xx年的期待也各不相同！无论如何，时光留下了痕迹，无论伤感或美好，20xx年都值得怀念与铭记。未来虽难以预测，但总有值得我们追求和奋斗的事业。有缘在20xx年相遇，有幸共同开创20xx年，这令人倍感欣喜！
20xx年对PMC部门而言，是一个从无到有、创新变革的过程。部门从组建到成长，从毫无经验到逐步摸索，从理念薄弱到勇于担当，一路走来充满挑战。PMC部门的成长历程，从一个侧面反映了公司推动企业改革、勇于创新的发展理念，也是企业管理变革过程中的一个缩影。
春华秋实，夏凉冬雪。PMC部门在20xx年经历了组织架构重组完善、作业流程固化、问题诊断与硬性纠正、新制度推行、生产计划转型、重点管理强化等过程。20xx年度应在此基础上稳步推进，结合当前经济形势，遵循“审慎预算、精简人员、优化物流、降低成本、提升竞争力”的二十一字段方针，推动PMC部门发展，打造一个反应敏捷、判断精准、计划合理、决策果断的企业生产指挥中心。
回顾20xx年，PMC部门在挑战中前行：
20xx年6月的PMC部门，曾被一些人视为无效部门，无人真正理解PMC的涵义，也无人意识到部门应承担的责任与工作内容。部门组织架构混乱，人员配置不合理，员工无所适从。甚至其他部门认为不适用的人员都被安排到PMC。整个工厂的物流、数据流和信息流近乎失控。生产线频繁超领物料，忙碌却忽视成本。审视当时的人员配置和工作状况，令人不禁摇头，心生感慨。
20xx年7月1日，PMC部门开始试运行流程图、组织架构图及工作职责。部门启动了必要但艰难的整合过程。分设物控主管和计划主管，内部调配并外部招聘人员充实计划组和物控组，同时展开仓储整理改进工作。期间具有里程碑意义的事件包括：
20xx年6月25日，PMC部门制定《PMC部仓储整理方案》，启动仓储规划与整理工作。20xx年7月3日，PMC部门发布《20xx年7至9月PMC试运行流程图》，同时启动欠料提报制度。
20xx年7月5日，PMC部门经理发布《如何做好民营企业的PMC工作》专题，明确部门发展目标。20xx年7月12日，PMC部门发布《永康COMPANY电器PMC部组织架构和运作流程图》。20xx年7月25日，ERP数据单据处理小组正式成立，开始ERP系统的数据控制与梳理。20xx年7月27日，PMC部门主导公司物料全面盘点，物料控制逐步规范。
20xx年7月31日，总经理签发关于加强物料标识的供应商规定，仓库管理进入新阶段。20xx年8月19日，PMC部门发布《PMC部工作职责》。
20xx年8月21日，公司人力资源部发布定编的《PMC部组织架构》，正式确立部门组织架构和运作模式，标志着PMC部门进入良性运行，明确了部门的沟通协调与控制职能。
20xx年9月，PMC部门加强培训，贯彻“务实、严谨，关注重点与细节。专业创造价值，细节决定成败！”的理念。制定部门日常作业准则：每日早会、每日数据汇报。年度订单评审准确率，三账合一率：（依据财务抽盘和人事抽盘资料）。
20xx年度上半年主要问题描述：
1、停工待料。
改进措施：PMC部门进行BPR重组，建立健康的组织架构和运作模式。
2、士气低落。
改进措施：实施培训和绩效管理。
3、交货期难以达成，客户频繁催货。
改进措施：引入结合实际的生产计划调控，启发PMC人员思维，并推行预测制度。
4、仓储物流停滞，断料、呆料、积压现象普遍，尤其包材仓库堆满货物，难以通行。
措施：调整仓储人员，进行全面盘点，推行5S管理。
5、成品出货短缺和错误频发。
措施：实施成品监装制度，计划引入成品扫描设备。
6、生产线效率低，经常加班，产量难以提升。物料顺畅，生产才能顺畅。
措施：通过计划控制实现生产可控。
7、ERP系统基本瘫痪，账、物、卡信息不一致。
措施：成立ERP小组，引入定期盘点制度。
8、仓库容量混乱，空间堵塞。
措施：推行KPI管理，引入3D5S制度。
9、生产缺乏管理，随意性强。
措施：计划是解决混乱的根本。
10、20xx年度订单、产量、计划数据汇总。
⬮ pmc月工作总结及工作规划
时光飞逝，加入thecompany已半年，在这段时间里，我对部门工作和公司生产方式有了初步认识，并对来年工作有一些设想。现将部门本年度工作总结如下，并对下一年工作提出初步规划。
一、生产方面
通过推行措施，理顺大炉生产秩序，依据订单和现有库存，为半成品生产提供数据支持。通过分析数据、客户需求和订单数量，对生产量进行产前评估，使半成品排产更加科学合理。通过优化生产安排，在满足市场和客户需求的前提下，尽量降低半成品库存，减少生产成本，提高产品合格率，从而提升客户满意度并降低投诉率。
二、培训方面
七月份和八月份组织了物控培训；九月份开展了准时生产方式培训；十月份进行了精益生产培训；十一月份举办了中基层干部有效沟通技巧培训。通过这些培训，PMC部门全员针对公司特定的营销模式和生产方式进行了深入思考。虽然培训不能直接提升生产能力，但有助于逐步培养正确的工作和思维方式，提高工作效率和能力。
三、物料管理
十月份重点排查仓库问题，分析原因并提出解决方案。十月中旬，为半成品仓管员引入实物实时台账管理，逐步完善仓库管理工作。通过对半成品仓库的进、销、存情况进行整理和整顿，借助实物实时台账，确保仓库实物库存与电脑“库存管理系统”数据快速、准确同步，为生产计划接单、排产以及销售和客户反馈提供有效依据，提升工作效率、订单命中率和达成率。
原料仓、纸箱仓和辅料仓按照物料管理要求，加强账、物、卡、位的一致性管理，提高数据准确性，强化物料管理，遵循先进先出、安全节约等原则进行仓库操作。
五金仓。通过抽盘五金仓，规范仓库管理。对于化工类物料，强调分类存放，确保人员和物料安全，要求仓库管理员在收货时向供应商索取MSDS，以便安全保管物资。
四、生产计划
目前，业务下单后，生产计划排产已基本形成按计划生产和排产的意识，尤其在消耗现有半成品库存方面。由于加强了半成品仓库管理，业务接单后生产计划能更准确、及时地组织客户订单生产；若仓库有半成品，就不再安排大炉车间生产。
十月份，生产计划通过数据分析和公司实际生产情况，对大炉半成品生产进行色系分类和炉号指定整理，支持精益生产。通过有效控制，节约生产成本，缩短生产周期。
五、关于质量控制
目前PMC部门编制内有四名质检员：一名成品检验员、两名半成品检验员、一名原辅材料检验员。由于十一月份公司已要求车间对介于合格与不合格之间的产品进行抽样示范，并由车间主任在现场落实执行，且半成品和成品的检验标准随客户要求灵活调整，因此目前对质量控制工作未作额外要求。
今年原计划招聘一名原辅材料检验员，但一直未到位，现由人事助理暂代此职。
以上为PMC工作总结，以下对来年工作提出规划：
工作规划
一、大炉生产基本稳定，在现有基础上，强化生产计划的精益生产意识，提升为生产和销售服务的理念；
二、仓库管理模式已初步建立，仍需加强落实，尤其在沟通方面，重点加强物控人员与生产计划、记账员和统计员之间的沟通，以提高数据准确性和及时性为核心，提升沟通效率和质量，实现生产信息实时共享。
三、部门人员整合。遵循“人人有事做、人人能做事、人人做对事”的原则，避免职能重叠和人力资源浪费。通过整合，构建合理、高效的工作团队，增强团队协作意识，加强部门内部及跨部门沟通，提高工作效率和质量。
四、培训工作。围绕部门工作重点，开展针对性培训，帮助员工提升工作能力，掌握更高效完成工作的方法，培养良好的职业道德和个人操守，忠于职守，更好地为公司服务。
缺点与不足
感觉部门间缺乏主动沟通意识，存在以自我为中心的“官本位”思想。这不利于高质量完成工作，尽管其他部门提出配合要求时大家会响应，但在主动协助或愉快配合其他部门完成工作方面仍有不足。
员工学习意识不强，安于现状，缺乏进取心。部分员工即使参加培训也流于形式，未能提升业务知识，思想保守，处理问题时习惯于“以往做法”，缺乏创新思维，无法创造性开展工作，能力提升跟不上企业发展需求。
对公司的建议
建立科学有效的激励机制，激发员工竞争意识和危机感，打破按部就班的旧观念，鼓励创新。可通过板报、会议、公司通报等方式表彰工作表现突出、业务优秀的员工，以精神激励为主，物质奖励为辅。
加强中基层干部培训。俗话说：“一将无能，累死三军。”每位干部都如同将领。夯实干部队伍，作为企业发展的中坚力量，采取以点带面的策略，重点培养忠诚于企业的员工，提升员工对公司的忠诚度。