集中精力在自己脚下的人生道路上，方案的核心是行动的序列和资源的分配，在这里留学群小编提供了一篇涉及“企业薪酬方案”的文章供大家参考，感谢您的耐心阅读希望这篇文章能够满足您的期望！
企业薪酬方案 篇1
一、薪酬水平调整
薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。
（一）薪酬整体调整
薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。
薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：
1、等比例调整
等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。
2、等额式调整
等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。
3、综合调整
综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。
在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。
如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。
对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。
（二）薪酬部分调整
薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。
年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。
根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
（三）薪酬个人调整
薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。
员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。
二、薪酬结构调整
在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。
一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。
需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的'结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。
三、薪酬构成调整
薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。
一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。
津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。
奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
企业薪酬方案 篇2
薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
1、内部公平性
按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、可承受性
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性
薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
8、灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
9、适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。
企业薪酬方案 篇3
待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。
基本工资
大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。
岗位津贴
300元/月
课时工资
试用期教师为30元/次(二小时为一次)
转正教师的课时工资通过评级后按级别定。
转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。
实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数
(班级标准人数为满班人数的80%)
全勤奖
100元/月
(当月满勤可发、迟到或请假均不发)。
加班费
40元/半天，80元/天
加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算(由校长审核批准方能计算)，如属于布置的任务没有完成者不算加班。
补贴
通讯费补贴：50元/月
车补：30元/月
餐补：10元/天。
周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。
绩效奖金
绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励
巩固率奖：
每期培训的最低基本续班率，
75%以上的班级有续班奖金;
50%—74%不奖不罚;
带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。
续班奖每期发一次。
学生巩固率奖励如下表：(G是巩固率的第一个字母)
学生参加比赛获奖：
凡教师辅导学生，
在国家级竞赛中获奖，奖励300-200元/人;
在省级竞赛中获奖，奖励200-150元/人;
在市级竞赛中获奖，奖励150-100元/人;
其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。
教学优质课奖：
凡在学校组织的教师教学竞赛中
获得一等奖的，奖励200元(或等值物品);
获得二等奖的，奖励150元(或等值物品);
获得三等奖的，奖励100元(或等值物品)。
新生源拓展奖励：
A：免费体验课：
班级正式开课时，如果报名人数(或收入)达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。
B：新生招生
新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生(学校安排插班不除外)按10元/人给予教师奖励。
优质服务奖：
主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈
评价系数
(1)电话教学
电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。
须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。
电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。
电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。
教师每月发放电话教学费用20元/班。
电话教学考核标准与分值
(2)学期展示课
每学期至少开一次展示课。
在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。
教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。
(3)学生评价
学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。
(4)周教学计划
周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。
如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。
(5)问卷反馈
学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。
学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。
优质服务奖考核细则
优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。
优质服务奖设立
特等奖1名，奖励1200元;
一等奖5名，奖励800元;
优秀奖8名，奖励500元。
凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。
优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。
企业薪酬方案 篇4
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。一起来看看企业薪酬设计方案，仅供大家参考！谢谢！
一、确定薪酬设计的总目标
对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样。不一样的企业、在不一样的发展阶段，以及它面临到的处境不一样。那么它的薪酬设计目标就不一样，因此薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。
有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达到稳定团队人心。而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时制定薪酬体系的目标就是：通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。
案例说明1：
B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业。有直营连锁店十几家、培训公司一个、特许加盟店几十家、托管店近十家。公司的人力资源分两大主体结构，直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主，他们的工资结构基本上是底薪加提成，简单直观。公司办公室人员就比较杂，有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位，薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的，也有基本工资加提成的。
近几年公司遇到的问题是，直营店招聘技师助理很困难，办公室招聘销售人员很困难。公司HR经过调查了解到，主要原因是这些年劳动力越来越缺乏，再加之90后越来越多不愿意干辛苦活，门店的技师助理基本工资太低了。但其实总体来讲，一个优秀的技师月薪过万的不少，2500元基本工资只占总体收入的少部份。可是这种工资结构放在几年前还是行的，今时今日许多人像90后就是看基本工资，不太看提成。
而公司总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成，但由于现在新客户开拓慢慢萎缩，客服人员通过售后服务反倒带动了很多客户转介绍。销售的`人员在前面再拼命开拓竟然还不如客服人员的客户介绍。因此销售人员卖不了课程，没什么提成， 纷纷要求转客服工作。
通过全面深入地分析，锁定了当前主要问题：薪酬体系要重新进行设计。目标就是做一个与时俱进的薪酬体系，能够解决当前员工利益分配问题，提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标。
二、岗位分析与薪酬调研
岗位分析不仅用作于招聘、绩效，也还可以用于薪酬体系设计。在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的。着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。关于岗位分析我在之前发表的文章里有写过，在这里就不详细展开如何做岗位分析了。
薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估;外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。具体方法：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行;外部调查可以利用招聘网站相关数据和同行打听等方式进行。
案例说明2：
B公司做薪酬调研，我一方面听取部份心态较好的员工反馈，做了一些员工问卷进行了解;另一方面从财务数据上了解。首先对比同类岗位员工工资的差异，发现除销售岗位外，其它文职岗位同类岗位工资很接近，差异性很小。好处是相对公平，但坏处是一潭死水，没什么活力。运营部专员与人事部专员工作工资差不多，产品部助理与人事专员也差不多，各自工作虽然不一样领域，没有可比性，但都是技术含量低，可替代性较高。
销售性岗位的工资像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、技师等岗位，则工资千差万别，从薪酬结构、底薪标准各不相同，提成标准也因不一样店各自不一样。好处是灵活，但坏处是不公平，且严重不科学。很多人要求调店，去提成高的店。因此店里的人才动荡不安，越差的店越差。总部办公室也一样，招商发展不顺利，许多招商专员要求转去卖课程等现象。前面说的客服人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高，实际绩效也更好。
经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后，各式各样。我觉得其中一家X公司的薪酬体系很合理，而且该公司的发展阶段比我们现在B公司的发展阶段要前些，基本上实现了直营店股权完全下放，员工持股总额高过公司，但是公司的控制力还是很强。总部方面也实行了类似阿米巴模式，事业中心趋向独立核算、自负盈亏了。但我评估当前阶段，B公司还达不到实施这样水准的条件，因此一步步来，首先要从公司目标与员工年薪挂钩开始。
三、根据公司目标设置岗位全年收入总额基数
企业的效益跟员工收入挂钩，不是一句空话。我一直以来就是真正奉行这条基本信念的。人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源成本因素。制订年度人员需求计划时，必须结合全年目标与人力成本的投入产出价值评估来进行科学设计。总体来讲，公司按年度进行目标计划，那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系。
案例说明3：
B公司XX年全年总销售目标为1.XX亿， 其中直营店9XXX万、加盟连锁事业5XXX万、托管事业XXX万、教育培训事业XXX万、美发护发产品事业(直接销售，不算通过其它方式销售)XXX万，全年利润目标为XXX万，人力总成本控制在XXX万。
直营店管理人员年薪规划： 直营店按各店业绩， 提成总额的X%为本店店长还有各主要管理人员的全年收入，其中店长全年收入XX万、各主要管理人员全年收入XX万，当然总收入会跟店业绩直接挂钩。计算下来，直营店如果完成了全年总目标的话，那么店长收入大约25至50万之间，主要管理人员全年收入15万至30万之间。
公司各事业部门主要负责人年薪规划： 各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩，不一样部门的目标不一样，但全年收入总额直营事业运营总监监督外，其它人都为35万元，超出目标后有奖。可能有人觉得奇怪，这里为何设置成固定数额，而不按各事业部销售额计算呢?因为公司除直营店事业与加盟事业稍成熟些外，其它的事业都在发展初期，还在亏损状态，无法按业绩计算，公司必须要用成熟业务养活新业务领域，但是35万总额基数是跟目标挂钩的，如果没有完成目标，会拿不到35万，只能根据实际完成率来计算。
通过系列评估与计算，对各事业部负责人、以及主要管理人员，还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定，并制作成军令状，白纸黑字签押，一方面是增强员工信心，守护承诺。另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据。
四、设置合理的薪酬结构
薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向公司的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：
(1)基础工资类：如 基本工资、职务工资。销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求，但这个需求不是根据员工自己个人的情况，而是考虑社会成本与公司实际状况设定的，它不能低于当地最低工资保障。从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。
(2)绩效类工资： 如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红以及其它。它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性，对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看，因为它的付出与企业的利润成正比;对员工来讲，体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。
(3)福利类工资： 这里福利类又分为法定强制福利，如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助，也包含企业自愿给予员工的非法定福利，如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴，以及其它等等。福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来。那是不合理的!福利类工资代表着企业对员工的投入与付出，一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。你看公务员就是个明显安例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控，基至是唯一主动权在企业方手中，除法定强制福利外，其它可给可不给，给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现，因此从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。
薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢， 总结有以下6种方式：
(1)低底薪、高绩效。好处是销售结果导向性企业，销售周期短、见利快!
(2)高底薪、低绩效。强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。
(3)高底薪、高绩效。外资企业，高盈利企业。
(4)高底薪、低绩效、高福利。国营企业，事业单位。
(5)低底薪、低绩效、高福利。公务员，体制内。
案例说明4：
在B公司，我制定的薪酬体系制度中，全面统一规范了薪酬结构，对每个薪酬结构组成部份进行了定义以及确定它的适用岗位，从高管到最基层的员工都有相对规范，还详细列明各个不一样岗位的薪酬结构是如何组成的。同时，取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式，还有取消了一切特殊补助。
之前B公司有一些莫名其妙的补助，比如有个员工需要每天早上提早半小时过来开门，给她每月300元的开门补助。公司教育培训中心核心室因为涉及到机密，不准清洁工打扫，由个别员工下班后进行打扫，因此也给打扫的员工每月360元补助。还有采购人员自带车上班，要每个月给予1500元加油补助。更离奇的是，找不到合适的补助名称，就统一叫特别补助。
我弄清楚以上这些情况后，考虑到这些员工实际的情况，也不可能取消。如果公司再另外请人更浪费成本，于是折中一下，都统一纳为“额外工作补助”。对这项补助的定义为因超出该员工职责，并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的公司事务，公司对其进行适当的补助。该“额外工作补助”需要申请，其标准与金额由用人部门提出建议，人力资源部审批，并交财务部备案。 并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有，停止额外工作则同时停止享有补助。
五、确定各种薪资标准
规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定?绩效薪资标准怎么定?福利类工资的标准怎么定?
(1)基础类薪资标准的确定，首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。
(2)绩效类工资标准的确定。有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。
(3)福利类工资标准的确定。没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。
案例说明5：
B公司主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定基础类工资、绩效类工资标准的。比如上文讲到薪资结构，某事业部负责人年薪基数35万元(其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额，简称“年薪基数”)。那么他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢?
(一)该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定。
我们经过评估，并与他沟通协商好了，他的年薪总额基数其中50%作为基本工资发放，这部份是实际的，剩余50%作为绩效类工资发放(其中年中各季占20%，年底占30%)，但要与目标挂钩。
(二)该员工基本工资标准是多少?基本工资等级又如何设计呢?
年薪基数35万乘50%，得17.5万，再除12个月，大约14500元/月。
可能有同学要问了，以上基本工资14500元/月就从此固定了吗?那新入职的总监也是这个工资了吗?不是的!基本工资也要设立成等级，这里有职等与职级两种东西。总监岗位在B公司是属于B等岗位，但B等岗位也要分5级，这里假设以14500元为中位值，上下浮动几个值，B等1级12000元，B等2级13000元，B等3级14500元级(也就是中位值)，B等4级16000元，B等5级为18000元。级差并不是非常固定的，而是有阶梯式上升。等级薪资不影响工资总额，但会根据年底绩效表现来调整等级基本工资，并且也会跟明年目标的设定有更大关系，等级越高目标也会越大。
(三)该员工基本工资今后如何评定?
基本工资的评定，在刚入职时依据岗位胜任力测评结果来进行。工具就是《岗位胜任力评估表》，该评估表依据岗位胜任力模型相关标准，对该员工进行岗位评估而得出等级。该评估由员工上级、人力资源部来共同进行，高管岗位需要总经理参与评估。员工转正后基本工资等级的评定就要依据绩效考核的结果了。在B公司连续两个季度为不合格要降一级，连续三个季度或者一年度有三个季度绩效都达到优，可升一级。全年完成目标直接升一级;全年完成目标不足80%，降一级;全年完成目标不足60%，可能考虑解除劳动合同或调岗处理等。
(四)该员工绩效工资标准如何设计?
季度绩效奖金基数：年薪基数35万乘以20%除以3个季度(最后一个季度与年底一同发放)，每个季度绩效奖金2.3万元左右作为季度绩效奖金基数。年终绩效奖基数：35万乘以30%，得10.5万作为年终绩效奖金基数。奖金基数并不等于实际拿到的奖金，而是作为奖金计算的基数。实际奖金=奖金基数乘以实际完成率，超出目标也同样按基数计算得出奖金;低于60%则没有奖金。
六、编制薪资体系相关文件
上面就薪资体系设计的各大事项都完成后，就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多，至少要包含以下内容：
(1)薪资体系的目标与原则。
(2)薪资体系的适用范围。
(3)薪酬结构的组成与定义。
(4)各岗位的薪酬结构与组成。
(5)基本工资的等级评定方法与流程。
(6)基本工资的计算方式。
(7)加班的认定与加班工资的计算方式。
(8)绩效工资的计算方式(这里只讲绩效工资计算，不讲绩效如何设置或考核，那是绩效体系制度文件中详细规定的)。
(9)各岗位福利与补助标准以及相关规定。
(10)各类有薪假期标准以及休假规定(这里休假规定并不包含请假审批流程，那是考勤制度与流程规定内容)。
(11)工资的发放时间与程序。
(12)工资核算有误的申诉与处理流程。
还有附件表格：
(1)公司各岗位职等职级明细表。
(2)公司职等职级基本工资标准明细表。
(3)岗位胜任力测评表。
关联制度与关联表格：
(1)公司绩效管理体系相关制度。
(2)公司绩效考核相关表格。
企业薪酬方案 篇5
第十条
公司员工收入包括以下几个组成部分：
（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；
（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；
（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。
第十一条 固定工资
（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴
其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。
（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。
（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。
（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
第十二条 浮动工资
（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。
（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。
（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。
第十三条 附加工资
（一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴
（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。
（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。
（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。