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个人工作计划 | 工作计划开头 | 工作计划结尾 | 工作计划怎么写 | 工作计划模板
优秀的工作计划的标准是什么？为了增加利润，我们应该尽快改进自己的工作计划。工作计划的制定是确保战略实施的必要手段，笔者不惜一切代价编写出了这份令您满意的“个人绩效工作计划”，阅读完此文，您一定会获得更多好处！
个人绩效工作计划【篇1】
薪酬管理 试卷一 答案
一、单项选择题（本大题共15小题。每小题1分，共15分）
1.B2.C3.D4.B5.B6.C7.A8.C9.B10.B11.C12.A13.B
14.D15.C
二、多项选择题（本大题共10小题。每小题 2分，共20分）
1.ABCDE2.ABCD3.ABE4.ABCE5.ABCDE6.ABCDE7.AB8.ABE
9.BCDE10.ABCE
三、填空题（本大题共5空格。每空3分，共15分）
1.胜任能力模型
2.公平性有效性
3.知识经验
四、名词解释（本大题共10小题。每题3分，共30分）
1.薪酬：薪酬一词在英语中的直接对应词汇是compensation，这个词本来有弥补和补偿之意，因此，在本质上是雇主或者企业为获取员工提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
2.职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。职业生涯可以指一个人在一个组织内部的职位变化情况，也可以只一个人在不同组织之间的雇佣关系以及职位变化情况。
3.报酬要素：是指一个组织认为在多中不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。
4.成功分享计划：成功分享计划它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。
5.劳动力参与率：是衡量哪些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明确的统计指标。公式：劳动参与率=（有工作的人数+目前找工作的人数）/16岁以上总人口数×100%
6.补偿性工资差别：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。
7.目标设置理论（P294）：目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响。它指出，实现某种目标的工作意向是工作激励的主要源泉；明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了比较困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较容易实现的目标给他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的 实现过程会比没有反馈的目标实现过程更加顺畅。
8.绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其实现组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。
9.差额计件工资计划：20世纪初，科学管理运动开创者泰勒提出了新的激励性工资计划。他基于对时间和动作的研究来制定科学的日工作标准，然后在此基础上实行差别几件工资制度。这种制度把工资和绩效紧密结合起来，小车了原有简单的利润分享计划所无法避免的消极怠工的行为，又根据标准时间定额设置不同的工资率，解决了原来简单计件工资制度的问题。
10.收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。
五、论述题（本大题共2小题。每小题 10分，共20分）
1.制定战略性薪酬体系的四个步骤？
答题要点：
（1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响
（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策
（3）将薪酬战略转化为薪酬实践
（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系？（至少举两例并进行说明）答题要点：
（1）薪酬管理与职位设计
（2）薪酬管理与员工的招募和甄选
（3）薪酬管理与培训开发
（4）薪酬管理与绩效管理
（5）薪酬管理与胜任力模型
（6）薪酬管理与组织文化
薪酬管理 试卷二 答案
一、单项选择题（本大题共15小题。每小题1分，共15分）
1.D2.B3.A4.A5.C6.A7.C8.B9.B10.D11.C12.A13.A
14.C15.D
二、多项选择题（本大题共10小题。每小题 2分，共20分）
1.ABDE2.CDE3.DE4.ABCE5.ABCDE6.ABCD7.ACDE8.ABC9.ABCDE
10.BCDE
三、填空题（本大题共5空格。每空3分，共15分）
1.任职资格条件
2.薪酬体系薪酬结构
3.2412
四、名词解释（本大题共10小题。每题3分，共30分）
1.报酬：员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西都称为报酬。
2.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构、以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须救薪酬形式、体系、水平、结构、特殊员工薪酬灯问题做出决策。
3.职位分析：指了解一个职位并以一种形式把这种信息描述出来，使其他人能了
解这个职位的过程。
4.能力：即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上说的能力。这一概念由哈佛大学 麦克莱兰 在20世纪70年代首先引入。胜任能力由 知识、技能、自我认知、人格特征、动机五大要素构成。
5.效率工资：效率工资是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。效率工资战略也可以称为高工资战略。效率工资理论指的是企业中员工为了获得高工资的机会，而愿意努力工作。
6.薪资结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它包括，职位、技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准。
7.个人绩效激励计划：
8.利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。
9.弹性福利计划：弹性福利计划，又被称为自助餐式的福利计划。它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选、部分自选以及小范围自选三种。弹性福利计划不仅满足了员工对福利计划灵活性的要求，使得他们能够看清自己的权利和义务，而且也是提高组织福利成本的投资回报率的一种重要手段。
10.薪酬预算：所谓预算就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程。所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
五、论述题（本大题共2小题。每小题 10分，共20分）
1.要素计点法操作步骤
答题要点：
（1）选择合适的报酬要素
（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定
（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值
（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构
2.宽带薪酬结构的特点和作用？
答题要点：
（1）宽带型薪资结构支持扁平型组织结构
（2）宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
（3）宽带型薪资结构有利于职位的轮换
（4）宽带型薪资结构能够密切配合劳动力市场上的供求变化
（5）宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
（6）宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效
个人绩效工作计划【篇2】
绩效管理工作计划
绩效管理是企业管理中的重要一环，它关系到企业的效益和发展。在新的管理理念和模式下，绩效管理已成为企业管理中不可或缺的重要工作。绩效管理工作计划是协调各方资源，为实现企业目标设计的一份计划，以下就其详细具体且生动进行阐述。
第一、绩效管理的目标
绩效管理是通过制定、实施和评价一系列绩效计划，来实现企业和员工的发展目标。企业的绩效管理需要具有可操作性、准确性和科学性。绩效管理的目标与企业的战略方向紧密相连，需要从以下方面展开：
1.提高员工的工作效率，提高企业竞争力；
2.促进员工的个人发展，实现与企业共同成长；
3.协调各个部门和个人之间的合作关系，提升团队合作效率；
4.优化资源配置，提高资源利用率；
5.持续改善与创新创造更高价值。
第二、绩效管理的工作流程
1.确定目标
企业应该制定明确的目标，确保所有员工都明白自己的角色、职责及绩效目标，这是绩效管理的核心，也是实现高效绩效的前提条件。
2.制定计划
企业的管理层应该协调各部门，制定符合企业和员工目标的绩效计划，确保各项指标与企业的整体目标保持一致，并注重考核的客观性和公正性，确保实现客观、公正、科学的绩效管理。
3.实施计划
要实现绩效管理计划，不仅要统筹规划和注重指导，还需要通过不同形式的培训来增加员工的意识，让他们更深入地了解企业的战略方向和重要的业务目标。
4.评估
评估绩效计划的完成情况应该是系统性和周期性的。这意味着企业应该在一定的时间间隔内定期根据计划完成情况和结果情况进行评估，这样可以更准确的判断当前计划的工作是否得到了满足，同时也能够及时发现问题，对绩效管理的目标提出合理的建议和反馈。
5.反馈
绩效管理需要及时反馈给员工和管理层，在实现业绩目标之后，企业还需要帮助员工提高与工作相关的专业技能和管理能力，提供适当的培训，帮助员工更好地实现专业和职业发展。
第三、绩效管理的优势
1.提高企业效率
通过绩效管理计划，可以提高员工的工作效率，提高企业生产力和效益。
2.促进员工发展
通过制定、实施和评估一系列绩效计划，帮助员工实现个人职业发展，建立员工稳定性，提供员工有机会和平台，打造培养和留住人才的环境，为公司提供长远的人力资源积累。
3.改善企业管理
通过绩效管理提高企业整体竞争力，使企业在资源管理和资源配置方面更加合理，同时也有效提高了管理效率和管理效果。
4.提高企业素质
企业要建立一些有效的能力标准和业绩指标，使员工具备专业的技能和技术，这样可以提高企业的竞争优势，同时也可以使企业在行业中脱颖而出。
绩效管理计划不仅是企业管理的重要一环，也是企业发展的重要基石，通过合理的绩效管理计划，企业不仅可以提升员工工作效率和个人职业发展水平，同时也可以改善企业管理和提升企业素质，为实现企业发展目标打下基础。
个人绩效工作计划【篇3】
绩效自评是现代企业管理制度的一项重要内容，也是员工个人职业发展和企业整体发展的重要评价指标之一。为了更好地开展绩效自评工作，制定一个合理的绩效自评工作计划显得尤为重要。
一、工作计划制定的背景
企业的绩效不仅涉及到企业的发展和利益，更关乎到员工个人的职业发展和薪酬升迁。因此，企业需要通过科学的绩效自评机制，对员工进行综合评价，提高员工的自我认知和个人职业发展，实现员工与企业共赢。同时，绩效自评也是企业管理的一项基础性工作，有助于促进企业健康发展和人力资源管理的科学化。
二、工作计划制定的目标
1. 以员工为中心，实现员工及企业双赢；
2. 提高员工的工作积极性和责任感，推动企业发展；
3. 实现绩效考核的公平、公正和科学化。
三、工作计划的具体措施
1. 绩效自评表的制定
制定绩效自评表，将考评指标和标准进行统一规范，明确各项评估的具体要求和规范，便于员工明确自己的绩效水平以及整体发展方向。
2. 自评流程的规范
制定自评流程，明确员工的评估时间、自评内容、自评结果等信息，规范员工的自评行为，避免出现评估结果的误判或不公平性。
3. 绩效考核结果分析
通过对员工的绩效自评数据进行分析，及时发现问题，针对不同情况制定专业的改进方案，在不断完善绩效自评制度的同时，也更好地实现绩效考核的科学化和公正性。
4. 学习与交流
定期举办各类绩效自评学习会和座谈会，让员工互相学习和交流经验，提高自我认知，确保每个员工都能够及时发现自己的不足之处，并且进行必要的改进。
四、工作计划实施的前提条件
1. 员工参与度高
只有员工对自评工作认可度高，参与度高，绩效自评工作才能取得良好的效果。
2. 完善的绩效考核制度
绩效自评与绩效考核制度息息相关，只有企业完善了整个绩效考核制度，才能更好地实现绩效自评的科学化和规范化。
3. 通畅的沟通渠道
企业需要及时了解员工的意见和需求，在制定绩效自评工作计划的过程中，更需要充分征求员工的意见和建议，确保制定的工作计划能够贴切地反映员工的实际需求。
五、工作计划实施的效果评估
企业需要建立绩效自评工作效果评估机制，每年对绩效自评的整体效果进行评估，收集员工的反馈意见，及时发现问题，分析原因，制定改进方案，不断完善绩效自评工作计划。同时，还需公司领导对绩效自评工作进行及时跟踪和评估，确保整个绩效自评工作能取得实际效果。
绩效自评工作计划是企业管理的一项基础性工作，也是实现员工与企业共赢的一项重要工作。通过科学的自评制度，能够更好地提高员工的自我认知和职业发展方向，也能够更加科学地评价员工的绩效表现，为企业发展和员工的职业发展打下稳固的基础。
个人绩效工作计划【篇4】
薪酬绩效管理制度
一、设计薪酬方案的原则
（一）公司人力资源部拟定薪资方案，报公司管理层讨论，经CEO批准后实施。
（二）薪资方案包括如下内容：
1、具有明确的目的性
建立具有竞争力的薪酬制度，充分利用和发挥薪资的杠杆作用，激励员工的工作积极性，引进人才，留住人才。
2、薪酬给付的合理性
薪资增长速度不高于企业劳动生产率或利润的增长速度。符合国家及地方法令的规定。
根据员工工作贡献决定员工薪资水平，同时参考社会物价指数、公司支付能力、市场同岗位水平。
3、薪酬设计的简单可行性
原则上薪资管理制度、流程、操作尽量简单，以减少理解困难、操作失误和管理成本。
4、薪酬设计的公开性和保密性
有关薪酬的制度和标准，要对员工进行讲解和介绍。但员工的薪酬数据应保密，本人和薪资管理者均不得对外泄露。
二、薪酬制度实施管理
（一）确定薪资结构
1、公司实行结构制薪酬，即薪酬由基本薪资、岗位薪资、绩效薪资等部分构成，具体构成及构成标准跟随当公司薪酬管理政策。公司与员工约定工作金额，为薪酬总金额，即各部分累计和。
2、员工在职期间的日工资发放标准为：薪酬总额÷21.75天。
3、工资结合日常考勤管理核算。
（二）确定薪资标准
1、员工薪资标准不得低于北京市当年最低工资标准。
2、新录用员工薪资标准的确定
（1）新录用的员工，按照相关程序办理，由部门负责人按下列情况初步提出薪资标准：招聘岗位的技能要求、应聘者的专业知识、应聘者的受教育程度、应聘者的同岗位工作经历、应聘者原岗位薪资水平、本企业此岗位的薪资水平范围等。
（2）人力资源部根据部门预算、同行业市场价格并核实应聘者本人情况后确定新员工的薪资标准。（3）新员工试用期工资按其转正后薪资标准的80%发放。
3、人力资源部根据预算方案及公司薪资体系确认员工薪资水平，范围内的予以审批并执行。超出预算和不符合公司薪资体系的报经CEO批准后执行。
三、薪酬变动执行标准
（一）薪资异动
1、员工调动进行薪资调整。按照相关程序填写《职务薪酬变更审批表》，按流程审批通过后执行。并存于本人员工档案备查。
2、薪资调整：公司每年2月份，对公司的薪酬水平进行回顾，并根据公司业绩指标完成情况，当期人力成本率额度，薪酬竞争力水平及员工的实际绩效表现，确定调薪方案。
3、具有以下情况的不在调整之列： 入职不满6个月；
缺勤累计达到2个月以上者； 受严重过失处分者； 调薪当月办理离职手续者；
薪资水平已达到所在职级最高等级者； 业务线不盈利或者盈利情况不达公司要求的;
4、特别调薪
特别调薪需结合公司经营发展实际情况按照实际需求提出特别申请，经CEO特别批准的员工可进行薪资调整。
（二）薪资计算期及发薪日
1、计薪周期为自然月，即每月1日至本月最后一天，每月10日前公司向员工支付上月薪酬，如遇节假日可以顺延发放或者提前支付；公司有义务代扣代缴个人所得税及其他法定代扣缴行为；
2、调薪员工按照调薪流程办理完调薪手续后，依据调薪时间在规定的发薪日统一发薪。
3、离职员工按照离职流程办理完调离手续后，根据其出勤情况在规定的发薪日统一结算。
四、员工福利及假期工资
1、工作日公司给予员工补助，标准为：800元/人/月，按当月的实际出勤天数核算，在次月的工资里统一发放。
2、法定假：公司员工每年享有元旦、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、十一国庆节、春节法定带薪假期。
3、年休假：按照公司规定休假
4、婚假、产假、丧假、工资按正常发放
5、事假：事假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计，并按实际请假小时扣除全额工资。
6、病假：
（1）病假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计。
（2）月累计病假超过20天，或年累计病假超过3个月，不享受当年年终福利奖金。（3）劳动者因病或者非因工负伤停止工作进行治疗，根据国家规定支付病假工资标准： 北京；病假工资按实际请假时长扣除30%基本工资； 上海；①工龄不满2年的，病假工资按请假时长的40%扣除；
②工龄满2年不满4年的，病假工资按请假时长的30%扣除；
③工龄满4年不满6年的，病假工资按请假时长的20%扣除；
④工龄满6年不满8年的，病假工资按请假时长的10%扣除； 广州；病假工资按请假时长的40%扣除；
（3）劳动者患病或者非因工负伤公司根据员工实际参加工作年限和在本单位工作年限给予3个月到24个月的医疗期。医疗期，根据国家规定按照当地最低工资标准的80%计放。
五、绩效管理
（一）绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系适用于全体员工。
（二）绩效管理的周期
绩效管理循环将以为一个完整循环周期，在周期内，根据人员岗位、职级、业务特设置考核周期，具体详见各部门对应的绩效规定。
（三）绩效管理权限
公司的绩效管理体系将采用层层分解、双重管理的管理方法，基本原则如下：
员工的绩效目标制定、绩效合同签订及绩效评估由直属部门负责人直接负责，隔级上级作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程；
双线汇报的人员根据事前确定的虚线实线比例进行考核权重划分；
（四）绩效评估的流程
上级评定→员工自评→信息收集总结→归档保存及结果应用→结果调整确认→绩效沟通
（五）绩效等级
工作绩效划分为五个等级，同一部门内各工作绩效等级与能力等级的人数分布需符合等级分布要求，分
布比例以具体绩效方案规定为准。
（六）异常考勤对绩效考核的影响
入职、离职、异动等异常考勤的绩效核算方法根据薪酬核算及绩效相关规定执行。
个人绩效工作计划【篇5】
绩效经理个人工作计划
作为一位绩效经理，我深知自己从事的工作极为重要，关系到公司的发展和员工的发展。为此，我制定了以下个人工作计划，旨在更好地完成自己的工作。
一、绩效管理制度的优化
作为公司的绩效经理，我认为制定和优化绩效管理制度是首要任务。我将着手检阅现有的绩效管理制度的完整性、可操作性、可执行性以及在实践中的成效，针对问题提出改进方案，建立更加完善的绩效评估机制，包括员工自助评估、上级评估、员工互评、外部评估等，旨在保证公司的长期稳定发展。
二、考核标准的制定
作为绩效经理，我必须全面了解公司的运作方式以及业务目标，考核标准对于进行准确、公正、公开的绩效评估至关重要。我将会针对不同工种和职位的员工提出不同的考核标准，精准发现并表彰优秀员工，激励员工提高工作效率以及工作质量，更好地满足公司的发展需求。
三、绩效报告的撰写
绩效报告是公司存活和发展的基石，也是我个人职业发展的重要手段。我将通过深入了解业务，收集大量数据，研究业务趋势，以便能够准确编写绩效报告。绩效报告可以陈述公司在过去一年的运营情况，从而发现哪些方面需要进一步发展或调整，还可以使用绩效报告来呈现特定项目或目标方案的进展情况。
四、培养员工
通过培训和熟练掌握技能，员工可以更好地完成工作任务，在绩效评估中表现更好。为此，我将制定有针对性的培训课程，为员工提供更好的培训环境。我还将花费时间与员工进行交流、解决问题、了解他们的需求，帮助他们解决职业生涯中的技能和管理问题。
五、处理绩效争议
尽管我们会尽力让绩效评估尽可能准确、公正和公开，但由于各种原因，难免会发生绩效评估争议。我将会制定科学的应对策略，仔细评估恳诚和详细的反馈，并与员工进行深入沟通。我相信，解决绩效争议需要保持开放的态度，准确的分析和高度的专业素养。
在总结
我的个人绩效经理工作计划主要包括：绩效管理制度的优化、考核标准的制定、绩效报告的撰写、员工培训以及处理绩效争议。这些措施的目的是建立一个更完整、更协调、更健康的绩效评估机制。只有如此，公司才能在激烈的市场竞争中始终占据优势，同时我作为绩效经理也能够迈上更高的职业阶梯。
个人绩效工作计划【篇6】
一、考核目标设定出了问题
某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：
1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”
正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。
2、在进行考核时，容易顾此失彼
如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。
二、考核结果评定及运用出了问题
某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低（只有70分），因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高（100分），乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。
不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。
三、问题产生的原因
综合分析，产生上述不合理现象的'原因主要是：
1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；
2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。
上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是：
其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与组织绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。
其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力（考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。
以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。
四、如何协调组织绩效与个人绩效关系？
针对上述问题，笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。
1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系
纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。
上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。在我们提供的咨询方案中，引入了项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。
2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果
在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。
对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。
3、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识
任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
通过目标分解、调整薪酬体系和加强企业文化建设等方面，全面协调组织绩效与个人绩效的关系，让公司在绩效考核方面做到最优化，减少员工的不良情绪，从而促进公司快速稳定发展！
个人绩效工作计划【篇7】
税务绩效管理工作计划
随着我国税收体制不断完善，税务领域的竞争也日益激烈。为推动税务工作的高质量发展，北京市国家税务局制定了税务绩效管理工作计划。该计划针对税务工作的各个环节，制定了具体的管理措施，旨在提升税务工作的质量和效率，推进税务事业的可持续发展。
一、税收管理领域的挑战
中国税收管理领域面临一系列的挑战。首先，税务部门的角色要由“执法者”转变为“服务者”，而这需要税务机构不断创新，强化服务质量。其次，现代化技术的应用提高了信息共享的效率，但也带来了管理难度的增加。再次，行政效率需要进一步提高，税务部门需要实现业务流程的优化和自动化，才能紧跟经济发展的步伐。最后，税收政策的调整频率加大，税务人员需要不断学习和接受培训，以保持专业知识的更新。
二、税务绩效管理的重要性
税务绩效管理是税务机构以绩效为导向，通过明确目标、制定计划和评估结果等手段来策划、控制和改进税务工作的过程。税务绩效管理的实施，不仅能够提高税务部门的效率和服务质量，更有助于加强税务部门与企业、公众之间的沟通，树立公信力，提高纳税人满意度。
三、税务绩效管理工作计划及措施
（一）明确绩效目标
北京市国家税务局制定了明确的绩效目标，包括：全面提高服务质量，加强与纳税人沟通，努力打造全市服务最优秀的税务机关；加强税收征管能力建设，提高税收质量和效率，为国家财政增收做出积极贡献；控制税务管理成本，提高行政效率和管理质量。
（二）制定绩效评估标准
绩效评估是确定绩效成果的关键过程。北京市国家税务局制定了全面的绩效评估标准，包括征管质量指标、税收营收指标、公共服务指标和行政成本指标。每个指标都有详细的衡量标准和评分标准，确保了评估结果的客观和公正。
（三）优化流程和管理方式
流程优化和管理方式改革是提高税务绩效的有效手段。北京市国家税务局将加强流程创新与管理模式的改进，推动税收服务尽职尽责、高效便捷，推动税收征管工作信息化、在线化、数字化，促进工作流程的协同、追溯和监控，提高征管成效。
（四）强化人才培训
人员素质和知识储备是税务绩效管理的重要保障。北京市国家税务局将加强人才培训，培养拥有优秀专业素养和创新思维的税务人才，提升税务人员的综合素质和工作水平，以适应税收领域的不断变化和发展。
四、结语
税务绩效管理是税收管理的重要手段，可以提高税务部门的工作效率和服务质量，加强与纳税人沟通，推进税收征管工作的信息化和数字化，为国家财政增收做出积极贡献。北京市国家税务局的税务绩效管理工作计划是一个完整的绩效管理体系，内容丰富、具体细致，为实现税务事业的创新发展提供了重要的支撑和保障。