以下是一留学群整理(m.liuxuequn.com/gongzuozongjie/xiaoshou/ )一篇销售2014年第一季度工作总结、销售工作总结等，这篇文章的中心思想是：“重奖之下必有勇夫”仅供参考。
一、销售业绩回顾及分析：
(一)业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个(数据见统计)。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(数据见统计)
3、市场遗留问题解决。市场肌体已逐渐恢复健康，拓展和提升的基础。
(二)业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用承包，降低新客户的合作资金门槛。曾一度被人背后讥笑，但“有效硬道理”!我公司的思路是促成业绩的因素之一。
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②销售人员工作的过程管理，工作实效提升。
③用提成比例和开发新客户额外奖励的“经济激励”手法，了“重奖之下必有勇夫”的心态，促成业绩的因素之一。
④市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“公司利益原则，以有效依据”的思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解，客户定位稳定，没有终端思路开拓客户，部分客户选择失误!
②销售人员的心态公司薪资制度，均“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户适合公司的合作定位长久发展。
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③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，未将铺底铺入终端卖场，甚至无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装视觉优势，宣传促销赠品新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时品牌入市的拉动策略，促成品牌的热销。
⑦销售人员推行公司思路，至今未起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员的营销培训，观念、思路、方法和工作力无和，往往擅长市场开拓而不擅长市场和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
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(一)费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额。(数据见的统计)
2、人员费用的固定风险降低，扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(数据见的统计)
(二)费用分析：
1、正面因素：
①公司市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部“知情难，无审批”的歧形，管理无法。
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③人员管理观念陈旧、保守，遵从层级化管理，整个管理科学的流程。
④老板“一笔签”的依然。
三、营销团队的建设回顾及分析：
(一)团队建设业绩回顾：
1、销售人员的“放牧式”消除，营销团队的管理。
2、待遇，消费了“大锅饭”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学。
3、团队的力增强。
4、提问题不提解决方案的，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作性增强，工作实效。
(二)团队建设分析：
1、正面因素分析：
①每日电话报到和每月工作汇报的管理，程度上可以销售人员在做?做得怎样?
②降低了销售人员底薪，并将提成比例回款额度的而，增强了销售人员的工作挑战性。
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③“提醒式”的罚款和个人管理信用的，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，力随之增强。
④管理要求每销售人员问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时联想解决问题的办法。了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的降低，了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中，地给销售人员心理和工作危机感，从而使得销售人员的性增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期了“放任式”的管理，从观念上、心理上和上有期去较为实效的管理。
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④部分人“老油条”观念，有优越感，公司管理有“和稀泥”的想法。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。希望公司管理的漏洞一直，甚至。
⑥人性特点的反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度较低。对能见度逐渐增强的管理有抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想人，做“恶人”的管理人员，管理原则，等于一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
(一)运作回顾：
1、解决了不按客户定单发货的。
2、公司制定工衣，并规定着装，公司人员较的形象。
3、文员工作分工，工作程序、方法和责任明确。
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4、制定并实施了新的行政管理制度，规范了员工，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。
5、客户档案。
6、周一和周六有开例会，工作明确的。
(二)的负面因素分析：
1、协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一管理;另一促成了“一笔签”，并让老板被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待的能力和。
五、的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是„„真正的销售管理包含两部份内容：一、销售回款的管理;二、销售费用的管理。从而真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果以便于调整而尽量最高准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。的命中率可想而知!我，地管理应当是每半个月，财务应当向销售详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以最高管理实效!
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2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板„„”。本意没错，老板才是决策者!我老板花钱雇用，最少应当有三个目的：一、为公司剩余价值;二、为公司解决问题;三、帮老板分解、承担责任。应当是员工帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，人做恶人的老板!——例如，某客户
要申请某项支持，若公司了支持，客户会“老板不错”!若原因公司未给支持，客户自然会“老板太精了”!在做法，我是永远让老板是“好人”，时刻老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和问题的责任人，是帮老板做事的。大事小事都让老板判断和，那就等于是老板在做事!既然老板在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀!老板“一笔签”!——的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，老板每一笔都签得!
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而且，从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度(事实上，任何组织或群体，的管理结构呈“A”形状)。管理的扁
平化，适合小的组织。当组织之后，人的精力和能力很难再直接膨胀的管理层和面，可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多，养那么多大臣!就相当于，公司大事小事老板，相信老板一天48个小时都用!老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板在做生意做企业，而是在做“慈善事业”!
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正自动化，对每“部件”的品质要求都高，我想操作员(老板)来讲，最担心的“部件”的品质!——因为“部件”品质不稳定，一操作员心理和警惕性会加大，累。操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”;，生产出的“产品”很难“预期品质”;，品质不稳定的是“部件”，有会毁掉整条“生产线”!
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