一建考试技巧

　　下面是留学群一级建造师考试栏目为大家整理提供的“2016年一级建造师考试答题小技巧”，希望对大家有所帮助!

　　三门公共课：总分完全取决于多选题的零蛋数量，并不取决于单选。

　　30个多选题中：一个零蛋不吃，总分在120以上;两个零蛋，总分在105~115;6个零蛋，总分在90以上，仍旧非常安全;10个零蛋，总分在75~80，生死未定;12个零蛋，包你不过。

　　正因为上述理由，所以做多选时要像老鼠一样警觉，像兔子一样胆小。做多选题的唯一原则是：死命往少里选!!多选题只有闭着眼睛都会的，才可能选3项。只要稍微感觉难，就要提醒自己一定只能选最有把握的2项，决不能选第3项。当你想去赌第3项时，记得你不是拿已经到手的一分去赌，要记得你是拿自己一年的光阴去赌，你赌不起。

　　交卷前的最后检查中，仔细检查多选题，检查的顺序是(1)先检查题目中问“正确”还是“错误”，“符合”还是“不符合”的那些题，防止做题时脑子发昏看倒，一般而言，正常人都会因此丢掉3~5分，这是宝贵的3~5分;(2)认真检查那些选了3项的，看看哪个可以踢出去，牢牢记得，选2项才足够安全，选3项都是在赌命。

　　实务：五道大案例，每个大案例总包含4-5个小问，要求：

　　许多小问都不要求看案例信息，可以依据各小问直接回答，所以看题的顺序是跳过案例背景先看小问。把自己熟悉的不需要案例背景信息的小问，先一个个找出来。

　　一般而言，在开始做案例的头10分钟，心情最为紧张。因此，做案例小问的顺序是先易后难，在心情最紧张的时候，只做自己会的题目，把保底的分数拿到手。头10分钟，不碰不熟悉的题。

　　卷面力求整洁。尽可能用书上的话来答题。

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　　2016一建考试实战经验：国外项目管理的六大特征

　　1.重视体系

　　项目投资绝大多数具有投资额大，建设周期长，建设环境复杂的特征，从方便控制的角度，根据项目管理生命周期特征，项目管理公司把项目从管理上分成若干个可控制的步骤，如项目设立和计划、组织和交流、采购和合同、设计、费用、时间、质量、风险、价值进度等10个管理流程，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制定实施和控制步骤，预先制定专家方案，努力使管理工作能够量化到指标上。通过这样的方法，既能保证项目在专家的管理控制下，又能使复杂的管理方案得以明确到可以实施的步骤和过程，也有利于业主和管理公司内部考评项目方案和管理绩效，避免项目管理工作方案和实践脱离的风险。

　　2.重视目标

　　项目管理就是要完全实现业主的建设目标。这里所说的目标是指项目管理中围绕这个总体目标制定的在管理中体现出来的控制目标，这样的目标不是空洞的抽象的目标，而是可以实施的明确的目标，每个目标就是项目建设过程中要实现的价值或者要控制的风险，这样的目标要具体到时间和预算的框架中，使业主能够根据管理的建议作出正确的决策。

　　3.重视交流

　　任何项目都是在一个特定的环境中建设的，根据业主构成特征和项目所在工业范围，项目将要和政府、投资人、建设人及社会大众发生千丝万缕的联系，这里涉及的每个环节和联系都可能对项目建设周期和成本发生潜在的影响，有的直接影响到项目建设的总体目标。在国外，项目管理公司通常把交流分为内部交流和外部交流，内部交流指项目管理团队，项目合同人及业主之间和他们自己内部的交流;外部交流指项目和政府、行业、项目未来的消费者及广大社会的交流。项目管理公司要针对每个交流环节制定交流方案，设立交流的控制流程，并建立信息传递和存储，使这些方案都能围绕项目建设的总体要求。

　　4.重视评价

　　这里所说的评价是指对项目管理方案的回顾，也包括在项目实施过程中对每个管理环节和步骤进行审计。通常包括项目经理回顾和审计，公司回顾和审计，外部独立人的回顾和审计。审计人根据管理目标对管理环节进行审核和评价，主要是考核计划制定的科学性和针对性，计划实施的效率性，并提出问题和解决方案。通过这样的评价来保证项目在可控制的目标下运行。

　　5.重视风险

　　风险作为项目管理目标最具破坏性的因素，一直是项目管理中要重点控制的对象。项目管理公司一般对项目的每个环节都召集专家听取意见，把项目实施中可能出现的风险尽可能地找出来，针对每个风险因素提出解决或者应急方案，同时对风险可能造成的影响以及成本进行先评估，并列入项目预算成本。

　　6.重视价值

　　这里所说的价值管理并不是指对项目的预算进行管理控制，而是指通过管理如何给客户带来额外管理价值。

　　总之，重视风险管理和重视价值管理目标都是一样的，通过剔除...

　　小编为大家带来2016年一级建造师市政全科通过经验分享，更多一级建造师信息可以关注留学群一级建造师考试栏目，我们会持续不断地更新一级建造师资讯。

　　1.首先从零基础谈起,我的专业是园林,毕业之后再也没从事过相关工作,市政对于我来说是零基础,所以对于好多零基础的朋友来说,这点不用担心,只要肯努力,零基础一样可以通过.

　　2.从时间的安排上谈,我14年10月份决定要考一级市政开始,到15年考前,用了整11个月的时间,这11个月,我的几乎所有时间都用在了看书上,每天下班第一件事就是看书,基本每天晚上能做到看书三四个小时,而且是全身心的投入.到临近考试的一两个月,能做到每天11点左右,节假日看书的时间会多点,能做到每天八到十个小时,只有过年的时候家里人多,休息了六天.其它再也没有间断过一天看书.可以说我的成绩是时间堆出来的,我没有什么捷径。成绩是那些背疼腰疼,那些累困时的眼泪换来的.所以想要取得好成绩,时间是第一保障.

　　3.从动力谈起,有朋友问过我,工作稳定条件不错,且从事着八杆子打不着的工作,怎么有这么大的动力去学习市政,我只想说,动力是自己找给自己的,这个动力必须能保证你能从现在坚持到考试.放到第三点来谈动力,似乎有点太晚了,我觉得动力才是我能坚持到最后,并且通过考试的最重要的一点.所以再此向大家确认,你给自己找到必须过一建的动力了吗,这个动力能支撑你到考试吗?我的动力是给爸爸买辆车,.我父母供我家姐弟读书,在北京打工十年,吃住十年地下室,在我稍有能力的时候,能自己给爸爸买辆车就是我的动力.这个动力支撑我坚持下来.说这些似乎跑题了,但是我只是想告诉大家,在做一件很困难的事之前,先给自己找一个动力,为了这个目标,我们能一直坚定的走下去,不退缩,不回头,坚定而执着.

　　4.第四点，来谈谈学习的方法：在此，再重申一点，我是零基础学市政，有基础的朋友可以略掉其中好多步骤。

　　当时买回四本书时，看到厚厚的四本书，自己也没有恐惧，估计当时是无知者无畏。四本书掂来倒去也不知道该先从哪本下手。记得当时挑了法规，看了三五天之后，发现看的一头雾水，才想起上网搜了一下通过的人的经验分享。读了好多经验分享后，才感觉自己找到了一建的正确打开方式。

　　所以收起了三门公共课，开始了实务，这一打开就是八个月，期间没有看过公共课一眼。感觉对于一个门外汉来说，老师的课太细致了。每次听一课老师的视频，紧接着就仔细读一遍这节视频对应的书，认真思考根据视频做的笔记，遇到视频中没讲的内容，而自己又不懂的，我会及时百度，用个小本子记下来，或者拿到群里问群友。这样一节视频，一遍书过下来，基本能对书中的每个章节有个大体了解。我看市政技术部分时，没有着急把全部看完，每一章结束后，先不开始下一章，而是反复看这一章，直到觉得已经很熟悉书的情况下才开始下一章。这样当七章技术看下来，已经三个月时间了，技术部分全看完以后，我也没有马上开始管理部分，而是把技术部分又过了好几遍书。直到觉得对书很熟悉,才开始管理部分的学习.

　　管理部分相对容易了一些，只要读懂，掌握了回答问题的套路，多写多练就容易的多了。

　　5，谈谈多写：当初在学习前辈的经验时，有人谈到要多写，所以在后来的学习中，尤其后期，写，占了我的大多数时间，不光我的书已经画的满满的，我还用掉了三个笔记本，A4纸五六十张，全都密密麻麻写满了。最初，对书熟悉之后，是看一章默写一章书，当然只写知识点和自己的总结，再后来是写对...

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　　经验教训 No. 1：让工作人员等待工作好过让工作等待相关工作人员。

　　全部三位受访者都明确表示，由传统项目管理技术向关键环节项目管理方式的转变带来了巨大的积极影响，整体工作中的每个阶段都获得了25%左右的实施周期缩减。

　　经验教训 No. 2：多任务处理现象比我们想象中的更为普遍、也更加有害。

　　不理解第一条经验重要性的企业往往会尝试最大限度提高员工利用率。问题在于，越是压榨员工的劳动力，对于最终结果的影响就越是消极。毫无疑问，员工是不可能同时处理多项任务的。所谓多任务处理，实际是指让员工不断从一项工作转移到另一项工作中。

　　经验教训 No. 3：避免“锦上添花”行为。

　　Daiwa House的项目领导小组…为每一项任务制定了明确的完成标准。他们互相之间时常交流避免锦上添花式行为出现的必要性，并认为这是工作效率低下的另一种体现。这种交流活动本身同样非常重要，因为如果说起工程师之间所共有的文化氛围，那么此类协同合作、共商良策的习惯无疑是其中相当重要的组成部分。努力寻求解决方案，进而保证工作流程更加顺畅可谓专业人士的拼搏精神之所在。

　　经验教训 No. 4：不要对任务过分进行细化。

　　他们的团队认为，“定义细节其实无助于他人的理解，反而只会造成误解。”他们强调个中存在着一个收益递减点，一旦实际情况低于该点，也就意味着项目管理者在对工作进行事无巨细地全盘掌控，而没有让团队成员利用自身的丰富经验与良好判断力完成工作。

　　经验教训 No. 5：在业务改进方面持积极态度。

　　有趣的是，这一点原本其实可以算IT项目的典型标准。其主要目的是为管理(尤其是账目方面)、人力资源以及预定规则提供支持，具体措施是提供一套更为同步的企业信息视角。它所带来的主要业务收益是更快速的账目结算、人力资源管理改善以及对国际性规则的支持。

　　但是随着时间的推移，项目团队在业务改进的具体定义方面变得更具强制性。新软件所带来的处理流程与实践方式的异化与改善成为工作内容的正式组成部分，由原先的SAP实施及对额外功能优势的把握转向以优化业务流程及实践为核心的功能性诉求。

　　SAP尽管在名称中有所体现，但这一项目其实与SAP实施没啥关系。这种业务改进理念只是部分依附于SAP实施工作。

　　经验教训No. 6：为团队中的全体成员提供一套总体视角。

　　Daiwa House团队中的成员非常了解每个人都拥有大局观念对于组织整体的重要性，当然前提是大家先各自处理好自己的份内职责。

　　以上经验教训来自一套名为关键链式项目管理(简称CCPM)的解决方案，该方案由已故的Eliyahu M. Goldratt博士所开创。Goldratt提出的约束理论为业务目标、问题以及与企业变革相关的规划提供了可资借鉴的检验办法。

　　在问起原文作者兼项目管理专家Todd Williams时，他向我详细解释了关键链项目管理方式如何避免许多实际工作中常见的麻烦：

　　如今管理机制忽略了项目只是庞大系统中的一部分这一事实，这也正是约束理论(简称TOC)的核心内容。失去这样一种更为广阔的视角，项目注定要...

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　　即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。

　　1.定义项目成功的标准

　　在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。

　　2.把握各种要求之间的平衡

　　每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。

　　3.定义产品发布标准

　　在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。

　　4.沟通承诺

　　尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。

　　5.写一个计划

　　有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。

　　6.把任务分解成“英寸大小的小圆石”

　　“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。

　　7.为大任务制定计划工作表

　　如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。

　　8.计划中，在质量控制活动后应该有修改工作

　　几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。

　　9.为“过程改进”安排时间

　　你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什...

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　　一项工程经过激烈的竞争终于获得中标资格后，接下来便是极为艰苦的合同谈判阶段，许多在招标、投标时不想说清或无法定量的内容和价格，都要在合同谈判时，准确陈述。因此工程承包合同的谈判，预算的核对谈判，是企业取得理想经济效益的关键一环。

　　第一，全面掌握知识，提高应变能力

　　一个优秀的合同预算人员，应具备良好的心理素质和丰富的基础知识，应在合同及预算谈判技巧上，提高自身应变能力，在掌握各种学科知识上下工夫，以争取在谈判中核对自如、思路敏捷、反映机智，立于谈判先手。对对方提出的质疑，做到心中有数，能给以满意的解释，给人以说服力。因此，要努力学习各种知识，充实自身，提高水平。不论从口才、心理学、洞察能力上，都应该有一定的能力。当然，建筑施工、技术材料、各种法规、内外部环境，也应充分了解。做到准备充足，有备而来，才能掌握合同、预算谈判的主动权。

　　第二，熟悉谈判技巧，掌握谈判策略

　　在以往的工程合同，预算谈判实例中，一般来说谁的知识面宽，谁的谈判策略运用得当，谁就能在工程合同及预结算中，做到游刃有余，掌握主动权。

　　1 先让对方开口的策略

　　让对方先表明所有要求，你可以做到心中有数，并隐藏住自己的观点，拿对方提出的重要问题做交涉，争取他让步。如果愿意也可以在较少的问题，做一些让步，以获得对方心理上的平衡，但不能轻易让对方获得，不要让步太快，因为他等得愈久，就愈加珍惜，也不要做无谓的让步，每次让步都要从对方那儿获得更多的益处。有时不妨作些对你没有任何损失的让步，如"这件事我会考虑一下的"这也是一种让步，让对方从心理上有所缓解，或给对方留下余念。

　　2 要好意思说"不"

　　在谈判桌上，双方各自代表本公司的利益。如果感觉有必要说"不"，就应该勇敢地提出来，只要你说的有道理，会使对方相信你说"不"是认真。必须始终保持全局有利的总体观念。记住自己的每个让步都是你利润的组成部分，如果有些让步想反悔，也不要不好意思，因为那样也会给对方造成一种到底线的印象，一切谈判在没有签字之前，都可以重新再来。

　　第三，说服对方，自己要有谱

　　诱导对方，说服对方的方法技巧，要抓住对方的心理动态，先说什么，再说什么，该说什么，不该说什么，要心里有谱。不要因为说错一句话，而前功尽弃，在谈判的开始阶段，一般尽量先讨论些容易解决的问题，不要一开始气氛紧张，不利于解决问题。

　　1 用互惠互利说服对方

　　在谈判中，强调对方许多有利的因素，激发对方在自身利益认同的基础上接纳你的意见和建议。在定额定价上意见相左，互相猜疑，达不成协议是常见的事，要想成功，就要拿出让对手信服的依据，但绝对不要攻击对手，伤对方的自尊，这样反而达不到目的。

　　2 用谦虚有理说服对方

　　在谈判中，总会各种情况产生。双方都会极力克服对方的反对意见，但这需要以正当的理由去说服对方，让对方觉得有道理。若对方提出建议，你要认真去听，并要复述对方的建议或记笔记，表示尊重。然后，根据你所掌握的情况，再据理力争，让对方充分了解实情，用详实的数据、资料，去说服对方，比用空洞的语言更能打动人心。

　　第四，好的口才，也是资本

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　　1.梁配筋是否小于计算结果。

　　2.梁截面标注是否与模型一致。

　　3.框架梁配筋底筋与面筋的比值要求：根据《混凝土规范》第11.3.6.2条框架梁梁端截面的底部和顶部纵向受力钢筋截面面啊啊积的比值，除按计算确定外，一级抗震等级不应小于0.5;二、三级抗震等级不应小于0.3。

　　4.箍筋最小直径：根据《高规》第6.3.2.5条抗震设计时，梁端箍筋的加密区长度、箍筋最大间距和最小直径应符合表6.3.2-2的要求;当梁端纵向钢筋配筋率大于2%时，表中箍筋最小直径应增大2mm。表6.3.2-2见《高规》。抗规6.3.3也有同样的规定，3梁端箍筋加密区的长度、箍筋最大间距和最小直径应按表6.3.3采用，当梁端纵向受拉钢筋配筋率大于2%时，表中箍筋最小直径数值应增大2mm。

　　5.钢筋的强度等级与satwe参数设置中的是否一致，尤其是箍筋。

　　6.当梁和支座同宽时，梁每排放置的根数计算时应减去支座纵筋两侧的直径宽度。

　　6.梁跨数应结合配筋结果看是否调整。

　　7.对承受较大集中力的梁(如车库顶板、二次转换梁等)，是否核算附加箍筋及吊筋。

　　7.梁箍筋加密区是否满足计算结果，尤其是在双次梁体系中。

　　8.悬挑梁表达是否有误，顶筋是否放大。顶钢筋一定通长。

　　9.通长筋的设置是否满足抗规6.3.4：(通长筋尽量使用小直径钢筋)

　　1梁端纵向受拉钢筋的配筋率不宜大于2.5%。沿梁全长顶面、底面的配筋，一、二级不应少于2ф14，且分别不应少于梁顶面、底面两端纵向配筋中较大截面面积的1/4;三、四级不应少于2ф12。

　　2一、二、三级框架梁内贯通中柱的每根纵向钢筋直径，对框架结构不应大于矩形截面柱在该方向截面尺寸的1/20，或纵向钢筋所在位置圆形截面柱弦长的1/20;对其他结构类型的框架不宜大于矩形截面柱在该方向截面尺寸的1/20，或纵向钢筋所在位置圆形截面柱弦长的1/20。

　　10.梁四肢箍的时候钢筋根数保证大于等于四根。

　　11.次梁变标高位置计算假定是否与实际相符;次梁变宽度位置计算假定与实际是否相符。

　　12、次梁与主梁垂直搭接的时候，注意锚固长度的确定;

　　13、一般次梁底比主梁底要低，当次梁底低于主梁底的时候，要做吊柱。

　　14、梁柱偏心超过1/4时，考虑水平加腋,尤其是高层。

　　15、混规9.2.6：梁的上部纵向构造钢筋应符合下列要求：

　　当梁端按简支计算但实际受到部分约束时，应在支座区上部设置纵向构造钢筋。其截面面积不应小于梁跨中下部纵向受力钢筋计算所需截面面积的1/4，且不应少于2根。

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　　2016年一建考试解题思路宝典

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　　加强项目现场签证管理，有利于规范项目工作流程，有效控制成本，并确保工程质量和工程进度。本文将告诉你如何减少签证，以及签证发生时如何管理。

　　6类签证典型案例分析

　　案例一：由于设计变更引起的签证

　　某世纪广场二期6、7号楼由于外立面方案变化，原幕墙埋件位置错误，大部分不能利用，重新埋设，发生签证费用约85万元。

　　经验教训：设计思路不能多变，施工前设计图纸必须完善，施工开始后尽量不做大改动，特别是领导不要随意改变设计方案。

　　案例二：由于现场条件引起的签证

　　某项目1#楼基槽开挖到设计标高时，发现有生活垃圾及软土层，经设计变更，需人工清除生活垃圾及软土层后，再用3：7灰土回填。另在施工中遇到气温特降，灰土工作不能进行，但部分区域灰土已结束(上部未打夯)。为保证质量，挖除灰土回填级配砂石。

　　经验教训：软土层和建筑垃圾换成灰土，是不可避免的签证，但作为管理者，应考虑全面，多了解天气状况(通过天气预报)，如不是天气意料之外的变化，可以防止挖除灰土回填砂石的签证。

　　案例三：由于赶工引起的签证

　　某项目由于甲方在前期施工时多项工作未能及时配合，造成工期延误10天，为不影响交房，甲方要求施工单位增加资源，抢回损失的工期，施工单位投入大量人力、物力，抢回了10天工期，确保按时交房。但甲方同时也承担了赶工措施费5万元。

　　经验教训：甲方在日常管理中一定要考虑全面，准备充分，合理安排工作，不能因为自身的原因影响工程进度。

　　案例四：由于设计错误、审图不严引起的签证

　　旭湘华府项目由于人防门门槛设计按原有图集设计，与采购的人防门结构不符，而结构钢筋等已绑扎完成，造成返工签证。

　　经验教训：设计院设计要结合实际，及时了解新规范新图集，不能按经验出图。甲方在审图中一定要认真，要核对各工种是否矛盾、图纸要求与采购的设备材料是否一致。另采购材料要有一定提前量，以便发现问题及时修改设计。

　　案例五：由于甲分包进场延误引起的签证

　　某项目招标过程中，阳台栏杆由于成本的原因，迟迟未定，直到部分外墙等粉刷完毕后，栏杆队伍才进场，引起墙面的二次修补，外脚手架下架推迟，造成签证将近6000元。

　　经验教训：甲分包一定要按计划招标，按计划进场，不能因小失大，为了节约一点小成本造成工期延误并增加其他措施费。

　　案例六：由于客户要求及甲方管理不善引起的签证

　　世纪广场二期5号楼8楼整层卖出，客户在购买时提出保留整层大空间，开发商负责拆除室内填充墙。现客户已办理交房手续，发现墙体并未拆除，营销部提出申请拆除。

　　此时公共部位已装修，室内墙体已砌筑粉刷完成，现拆除原有墙体、公共部位装修费用、建筑垃圾外运加上以前砌筑、装修等费用共约10万元左右。

　　经验教训：客户要求拆除承重墙引起的签证本无可厚非，但营销部直到项目结束才向公司提出，造成建造及拆除工作量的增加，属于管理不善，今后应加强部门间及时沟通，问题的及时处理。

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