人力资源管理师辅导资料

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　　2017年助理人力资源管理师辅导资料：消费者市场分析

　　消费者市场是指所有为了个人消费而购买物品或服务的个人和家庭所构成的市场。消费者市场是现代营销理论研究的主要对象，消费者市场是商品的最终归宿，研究影响消费者购买行为的主要因素及其购买决策过程，对于开展有效的市场营销活动至关重要。

　　1.影响消费者购买行为的主要因素

　　消费者在一定条件下做出自己的购买决策，其购买决策在很大程度上受到文化、社会、个人和心理等因素的影响。

　　(1)文化因素。文化因素是人类欲望和行为最基本的决定因素，低级动物的行为主要受其本能的控制，而人类行为大部分是从学习中得来的，在社会中成长的儿童通过其家庭和其他机构的社会化过程学到了一些基本观念。

　　由于文化、亚文化及社会阶层等因素直接关系到人们的观念、习惯和偏好的形成，从而影响到消费者的购买行为，因此，营销者在制订营销方案时，首先必须了解掌握这些因素。

　　(2)社会因素。消费者购买行为也要受到诸如参照群体、家庭、社会角色与地位等一系列社会因素的影响。

　　(3)个人因素。消费者购买决策也受到个人特性的影响，特别受其年龄、职业、经济状况、生活方式、个性以及自我观念的影响。

　　1)不同年龄的人有不同的需要和偏好，这是毫无疑问的。

　　2)一个人的职业也影响其消费方式。

　　3)经济状况包括个人可支配的收入、储蓄、资产、借款能力及对开支和储蓄的态度等，它决定着个人和家庭的购买能力。

　　4)个性是指一个人所特有的心理特性。营销者所设计的品牌形象必须与消费者个性和自我形象相吻合，才能得到消费者的认同。

　　5)生活方式是一个人在世界上所表现的有关活动、兴趣和看法的生活模式。研究生活方式就能把握一个人活动的全部模式。

　　(4)心理因素。消费者购买行为要受到动机、知觉、学习以及信念和态度等主要心理因素的影响。

　　1)当人产生某种需要而未能得到满足时，人体内便出现一种紧张状态，形成一种内在动力，即动机，促使人们采取行动以满足需要。

　　2)处在相同激励状态和目标情况下，由于对情况的知觉不同，可能会导致不同的行为。

　　3)学习指由于经验而引起的个人行为的改变。人类行为大都来源于学习。

　　4)通过行为和学习人们获得了自己的偏好和态度，它们反过来又影响着人们的购买行为。

　　以上四方面因素是影响消费者购买行为的主要因素，营销者必须分析研究，以便更有效地为消费者服务。

　　2.消费者的购买决策过程

　　(1)参与购买的角色。人们在购买决策过程中可能扮演不同的角色，起不同的作用。按其在决策过程中的作用不同，角色可分为以下五种：

　　1)倡议者，即首先提出或有意购买某一产品和服务的人。

　　2)影响者，即其看法和建议对最终决策具有一定影响的人。

　　3)决策者，即对是否买、如何买、何处买等方面的购买决策做出完全或部分最后决定的人。

　　4)购买者，...

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　　绩效管理

1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效管理程序的设计)。

　　2、绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设计)

　　3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

　　4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。

　　5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

　　6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。

　　7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工作实用性③工作适用性。

　　8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。

　　9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。

　　10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

　　11、对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。

　　12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。

　　13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。

　　14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。

　　信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。

　　15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。

　　企业外部环境

　　资源/市场/客户

　　对手/机遇/挑战

　　员工绩效的影响因素图

　　个人/体力/条件

　　性别/年龄/智力

　　能力/经验/阅历

　　心理/条件/个性

　　态度/兴趣/动机

　　价值观/认识论

　　个人行为

　　工作表现

　　企业内部因素

　　资源/组织/文化

　　人力资源制度

　　16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

　　17、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，...

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　　培训与开发

　　1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。

　　2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析、培训需求的对象分析、培训需求的阶段分析。

　　3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作。

　　4、培训需求的信息的收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷。

　　5、调查问卷应注意以下问题：①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见。

　　6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。

　　7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。

　　制定培训规划的步骤和方法(方案设计)

　　①培训需求②工作说明③任务分析④排序⑤陈述目标⑥设计测验⑦制定培训策略⑧设计培训内容⑨实验(目的、结果、方法)

　　8、培训前对培训师的基本要求：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。

　　9、企业外部培训的实施需做好：①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③不影响工作，不提倡全脱产学习。

　　10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者②培训时间的开发和利用③培训空间的充分利用。

　　11、培训效果信息的种类：①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息④教材选用与编方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息。

　　12、培训效果评估的指标：①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率。

　　13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。

　　14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨②以任务或过程为取向的研讨。

　　15、研讨法的优点：①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强。

　　16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高。

　　17、实践法的常用方式：①工作指导法②工作轮换法③特别任务法④个别指导法。

　　18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培...

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　　控股系列企业集团

　　(1)所指:控股系列是指以控股公司为顶点,由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列.

　　控股系列不以产品生产加工为联结纽带,而是以控股公司作为集团公司总部,控股公司设立专门的企业集团职能部门,负责集团的管理工作,指导和协调成员企业的生产经营活动.

　　(2)主要特点:

　　是集团公司不参加生产经营活动,完全是一家股权管理公司.这种组织形式较多地被一些生产规模大、生产经营多元化程度较高的企业集团所采用,典型的有法国埃尔夫·阿奎坦股份公司、新加坡谈马锡控股公司等.由于生产经营的多元化,整个集团的生产经营活动很难像企业系列企业集团那样,由负责主体企业生产经营的职能部门同时作为集团的职能部门,指导和协调成员企业的工作.

　　为了满足生产经营多元化的需求,许多企业集团在控股公司总部设立职能部门的同时,按照产品、部门、地区和顾客划分为各专业事业部,以弥补职能部门非专业化的不足.

　　通过事业部的设立,一方面集团总部可以摆脱日常经营性事务工作,能够更好地考虑集团的总体战略性经营决策问题;另一方面事业部与市场联系紧密,便于掌握市场动态和适应市场变化.

　　这种类型的企业集团对大型跨国公司非常适应,它既能发挥母公司的战略优势,又能发挥子公司的积极性和灵活性;而且在必要时,母公司可以放弃没有前途的子公司,以避免财产损失和经营风险.这种类型的企业集团的优点在于各职能部门职责明确,层次清楚,对成员企业一视同仁.

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　　企业集团的智囊机构

　　无论是依托型企业集团还是独立型企业集团,都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心.

　　(1) 成立智囊机构

　　a. 有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司.

　　b. 其任务是:①收集、储存有关信息资料,对其进行综合整理,提供给集团协商议事的理事会作参考;②参与编制集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;③根据理事会的指示,为集团高层对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动,为集团制定和实施正确的经营决策献计出力.

　　(2) 设立专业公司和专业中心

　　a. 适应:规模大、经营业务繁重的企业集团,可以设立一些专业公司和专业中心.

　　b. 职责:这些专业公司和专业中心是在集团负责人的指导下,从事某项专业活动,更好地发挥企业集团的整体优势,为集团和集团成员企业提供服务,减轻集团和集团成员企业的繁杂事务,实现集团的经营战略目标.

　　c. 特点:这些专业公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体.

　　d. 计价:它们为集团和集团成员企业提供服务,是要计价结算、收取报酬的.当然,所收取的报酬一般会略低于集团外部有关单位提供同样服务的价格.

　　▲专业中心主要有:信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等.

　　▲业务公司主要有:进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等.

　　▲除上述常设职能机构外,组成临时性的工作机构,直接归集团负责人指挥,开展工作.完成任务后,工作人员仍回原来单位或另行安排工作.